Reglulega er greint frá sameiningum og yfirtökum í alþjóðlegum viðskiptafréttum. Á Íslandi heyrum við líka fréttir af sameiningu fyrirtækja og stofnana og spáð er í hugsanlegar sameiningar fyrirtækja eins og sameiningu Íslandsbanka og Landsbanka. Í síðasta mánuði keypti bjórframleiðandinn Anheuser-Busch annað fyrirtæki í sömu atvinnugrein, SABMiller, fyrir rúmlega 10.000 milljarða íslenskra króna.  Á svipuðum tíma keypti tölvufyrirtækið Dell gagnavörslufyrirtækið EMC í einum stærsta tæknisamruna til þessa. Á Íslandi var Menntamálastofnun að taka til starfa sem sameinuð stofnun Námsgagnastofnunar, Námsmatsstofnunar og tók yfir hluta af verkefnum mennta- og menningarráðuneytisins. Ef litið er til stærstu  fyrirtækja landsins þá hafa mörg þeirra  einu sinni eða oftar farið í gegnum sameiningu. Má þar nefna Icelandair, Advania, Haga, alla bankana og lyfjafyrirtækið Actavis á Íslandi varð til við sameiningu lyfjafyrirtækja en tilheyrir nú Allergan sem samkvæmt nýjustu fréttum er mögulega að fara að sameinast Pfizer. Tækifærin sem felast í sameiningum eru að þannig geta fyrirtæki vaxið, s.s.aukið markaðshlutdeild eða aukið breidd í starfsemi. Með sameiningum geta fyrirtæki og stofnanir boðið betri þjónustu og skilað betri árangri og almennt er litið svo á að stærri einingar geti náð fram meiri hagræðingu i rekstri. Eins og margir aðrir þá hef ég ansi oft gengið í gegnum sameiningu á vinnustað, bæði hjá samkeppnisfyrirtækjum sem og opinberum stofnunum.

Sameiningar fyrirtækja og stofnana

apple-orange

Fyrirtæki sem á að sameina geta verið lík hvort öðru eða ólík og ákvarðanir um sameiningar eru teknar á mismunandi forsendum.

Ef búið er að ákveða að sameina tvö fyrirtæki með mjög ólíka menningu og vinnulag (skráðar og óskráðar reglur, daglegar venjur starfsfólks, vinnuaðferðir, sveigjanleiki og umbun, samskiptastíll, félagslíf, umhverfi og undirliggjandi gildi starfsfólks) þá eru auknar líkur á að markmið sameiningar gangi ekki eftir og starfsemi sameinaðs fyrirtækis muni hökta. Til að ná fram samlegðaráhrifum og fjárhagslegum ávinningi af sameiningu þarf að huga að starfsfólkinu og menningunni í sameiningarferlinu. Ef ekki er unnið með þessa þætti er hætta á að togstreitan á milli hópanna sem áður tilheyrðu sitt hvoru fyrirtækinu haldi áfram árum og áratugum eftir sameiningu.

Þegar illa tekst til þá fer mikil orka starfsmanna í innri mál fyrirtækisins sem kemur illa niður á meginstarfsseminni, samkeppnisaðilar ná til sín viðskiptavinum og besta starfsfólkinu og ef allt fer á versta veg er hætta á að fyrirtækið tapi stöðu sinni á markaði sem verður fyrirtækinu að falli. Þegar vel er haldið utan um sameiningarferlið hinsvegar þá getur árangur orðið mjög góður eins og er í tilviki Johan Rönning sem ég fræddist um á fræðslufundi stjórnvísi sl. miðvikudag. Johan Rönning hefur hlotið titilinn Fyrirtæki ársins á hverju ári síðan 2012 þar sem það hefur verið efst í viðhorfskönnunum meðal starfsmanna sem VR stendur að.

Skrefin í sameiningarferlinu

Mikilvægt er að eftirfarandi skref séu til staðar í sameiningarferlinu:

  1. Sameiningu fyrirtækja má líkja við púsluspil sem þarf að ganga upp svo markmið sameiningar náist

    Sameiningu fyrirtækja má líkja við púsluspil sem þarf að ganga upp svo markmið sameiningar náist

    Skilgreina stefnu og æskilega menningu fyrir nýjan vinnustað sem styður við árangur til framtíðar

  2. Bera saman núverandi menningu beggja vinnustaða við æskilega menningu sameinaðs vinnustaðar
  3. Ákveða að hve miklu leyti starfsemi, ferlar og hlutverk verða samþættuð
  4. Setja fram áætlun um framkvæmd sameiningarinnar sem byggir á gagnreyndum aðferðum.
  5. Tryggja að næg þekking, mannafli og fjármagn sé til staðar svo unnt sé að fylgja áætluninni
  6. Endurskoða og uppfæra áætlunina miðað við stöðu mála

Tími og hraði skipta máli
Langdregnar breytingar, óvissa og kvíði hjá starfsfólki sem vara í marga mánuði er lamandi og draga úr árangri. Því er rétt að samþætta starfsemina fljótt.  Á sama tíma þarf huga vel að langtímaverkefnum s.s. að móta nýja menningu, stuðla að góðri líðan og virkni starfsfólks og finna leiðir til að yfirstíga hindranir.

Eftir höfðinu dansa limirnir 
Stjórnendur þurfa að vera góðar fyrirmyndir annarra starfsmanna og gildir það um alla stjórnendur, frá efsta stjórnanda og niður skipuritið. Ef starfsfólk upplifir að stjórnendur séu ekki að vinna samkvæmt nýju kerfi sjá aðrir starfsmenn enga ástæðu til að og gera það og sameiningin er í alvarlegri hættu.

Vertu undirbúin(n) fyrir mótspyrnu
Sumu starfsfólki mun þykja sameiningaráformin spennandi en svo er annar hópur sem er hikandi gagnvart breytingum og er það bæði skiljanlegt og eðlilegt. Best er ef stjórnendur og starfsmenn ná að ræða þá fyrirvara sem starfsfólk setur. Verra er þegar mótspyrna starfsfólks er ekki sýnileg stjórnendum. Svo kemur það fyrir að einstaka starfsfólk vinnur á móti breytingum ómeðvitað. Mikilvægt er að hlusta á áhyggjur starfsmanna og svara spurningum þeirra, ásamt því að bregðast hratt við sögusögnum.  Það er mín reynsla að starfsfólk sem veitir mótspyrnu er gjarnan með mikla tryggð við núverandi vinnustað, og þá er rétt að hlusta á áhyggjur og finna leiðir til að fyrirbyggja að það sem fólk óttast verði að veruleika.  Þannig ná stjórnendur að að virkja þá miklu orku sem í mótspyrnunni sem er mikilvægur þáttur í því að vel takist til við sameininguna.

Öll umbun og viðurkenning þarf að vera í samræmi við ný markmið
Öll umbun og hrós í fyrirtækinu þarf að taka mið af þeirri menningu og starfsaðferðum sem sameinað fyrirtæki vill tileinka sér. Árangursmælingar og umbunarkerfi þarf að aðlaga í samræmi við stefnumál fyrirtækja og stofnana eftir sameiningu. Ef enn eru til kerfi sem styðja við stefnu og frammistöðu gömlu fyrirtækjanna þá er verið að gera sameiningarferlið óþarflega erfitt.

Leggðu áherslu á samskipti og gagnkvæma upplýsingamiðlun
Upplýsingamiðlun á að vera eftir fjölbreyttum leiðum og samskipti þurfa að vera í báðar áttir, bæði frá stjórnendum til starfsmanna sem og frá starfsmönnum til stjórnenda, og á milli hópa og hagsmunaaðila. Mundu að áhrifaríkustu samskiptin fara fram augliti til auglitis, hvort sem er á milli tveggja manna eða á fjölmennum fundi. 

Vertu viðbúin(n) óvæntum uppákomum
Sameiningar geta orðið erfiðari en vonast var eftir og óvæntir hlutir geta komið upp.  Það getur reynst erfitt að eiga við hópa og klíkur, tilfinningar fólks, tímamörk, öll verkefnin og takmarkað fjármagn.

Sameining fyrirtækja krefst mikillar vinnu
Sameining vinnustaða er mikil vinna og rétt að vera með virkja fólk sem hefur réttu hæfnina og þekkinguna til að vinna að sameiningunni ásamt æðstu stjórnendum sem ber að leiða verkefnið.  Ef þekkingin er ekki til staðar þarf að bæta úr því með þjálfun og ráðgjöf sérfræðinga.

Það þarf að forgangsraða
Að mörgu er að hyggja þegar sameina á fyrirtæki eða stofnanir. Þó mikilvægt sé að standa vel að sameiningu þá er raunveruleikinn sá að það þarf að forgangsraða verkefnum og átta sig á því sem skiptir mestu máli. Það er þekkt áhætta að starf fyrirtækisins fari í of miklu mæli að snúast um innra sameiningarstarf en ekki meginstarfsemina.

Mannlegi þátturinn í sameiningarferlinu

Ýmsar leiðir eru færar til að vinna með starfsfólki við sameiningu fyrirtækja. Mikilvægt er að eiga samtöl við starfsfólk um líðan og málefni sem tengjast sameiningunni í samtali stjórnenda og starfsmanns og á umræðufundum. Gagnlegt getur verið að bjóða starfsfólki nokkra tíma í markþjálfun eða handleiðslu hjá sérfræðingum. Þá má leggja fyrir kannanir til að meta viðhorf starfsmanna til sameiningar og bregðast við niðurstöðum. Brýnt er að veita starfsmönnum upplýsingar um ástæður og markmið sameiningar ásamt því að þeim sé gefinn kostur á að að hafa áhrif á stefnu og starfsaðferðir hins nýja fyrirtækis. Þá þarf að huga að hópefli til að stuðla að auknum tengslum og góðri samvinnu í sameinuðu fyrirtæki, ásamt því að hvetja og hrósa starfsfólki fyrir það sem vel er gert.  Og svo auðvitað að hafa gaman og halda fleiri partý!

Hér eru hagnýt ráð til stjórnenda um hvernig þeir geta brugðist við mögulegri upplifun starfsmanna á ólíkum stigum í sameiningarferlinu:

Slide4

Það er fleira

Mjög margt er hægt að skrifa til viðbótar um sameiningar fyrirtækja en ég læt þetta duga í bili. Ég stefni að því að skrifa fleiri greinar um ýmsa þætti sem tengjast sameiningum hér á Plan-B breytingastjornun.is. Ég hef mikla reynslu af undirbúningi og framkvæmd sameininga og hef einnig tileinkað mér leiðir sem byggðar eru á rannsóknum og hafa verið gefnar út í bókum eða tímaritum. Að lokum birti ég tvær glærur til viðbótar um sameiningar frá fræðslufundum mínum fyrir stjórnendur og aðra sem standa frammi fyrir því verkefni að sameina tvær eða fleiri einingar.

Slide1

Slide2

Greinin er m.a. byggð á Don Harrison (2015), Cameron og Green (2012) og eigin reynslu.