Árangur við sameiningar fyrirtækja og stofnana

Mikið hefur verið um sameiningar fyrirtækja og stofnana undanfarna áratugi. Deloitte gerði í árslok 2014 könnun meðal 800 stjórnenda í Bandaríkjunum um hvað gert er til að ná fram samþættingu (e. integration) og árangursríkri sameiningu fyrirtækja.  Helmingur stjórnendanna starfa á einkamarkaði og hinn helmingurinn hjá opinberum fyrirtækjum og stofnunum sem hafa verið sameinuð.

Helstu niðurstöður könnunarinnar

Screenshot 2016-05-13 12.33.34Helstu niðurstöður sem gefnar voru út á síðasta ári voru að 30% töldu að samþætting starfseminnar hafi ekki verið árangursrík. Hvað varðar samlegðaráhrif sögðu 30% svarenda að þeir hafi náð betri árangri en markmiðin sögðu til um en 18% sögðu að samlegðaráhrif hefðu ekki náðst og 10% vissu ekki hvort markmiðum hefði verið náð.

Fjórðungur svarenda svöruðu að það væri ekki til formleg stefna um samþættinguna og einn fimmti sagði að þeir hefðu ekki verið tilbúnir í verkefnið

Árangursríkar sameiningar fyrirtækja

Stjórnendurnir töldu að þegar góður árangur hefði náðst þá mætti rekja það til virkrar þátttöku öflugs leiðtoga, að stjórnendur úr báðum fyrirtækjum tækju virkan þátt í framkvæmd sameiningarinnar sem og gerð hefði verið ítarleg áætlun sem oft tók til þess að mynda öflugt sameiningarteymi og upplýsingamiðlunar og samskipta.  Í könnuninni kom fram að þegar leitað var til utanaðkomandi ráðgjafa þá náðust 75% samlegðaráhrifa á fyrsta árinu.

Ástæður þegar illa gengur og lærdómur

Þegar illa gengi þá mætti rekja það til þess að hlutirnir hefðu gengið of hægt, að undirbúningur hefði verið ónógur og til óvæntra atburða í sameiningarferlinu sem og fyrir eða eftir sameiningu.

Svarendur sögðu að ef þeir stæðu aftur frammi fyrir sameiningu þá væri lykilatriði að flýta og áfangaskipta samþættingunni, leggja mikla áherslu á upplýsingamiðlun og samskipti og velja vandlega í sameiningarteymið.

Menning og upplýsingamiðlun

Hvað varðar hvernig  tilkynnt var um sameininguna kom fram að algengasta form upplýsingamiðlunar væri tölvupóstur (50%) en áhrifamesta aðferðin væri að kalla starfsfólk á fund þar sem æðsti stjórnandi (CEO) tilkynnti um sameininguna.

Þá var spurt um mikilvægi þess að samþætta menningu og sögðu 76% það vera frekar eða mjög mikilvægt en 62% svaranda töldu að þau hefðu náð frekar eða mjög miklum árangri í því verkefni. Það sem oftast var valið hvað þetta varðar var að upplýsingamiðlun var gagnsæ og kom tímanlega fram, viðtöl voru tekin við starfsfólk beggja fyrirtækja  til að skilja þeirra þarfir og áhyggjur sem og að haldið var í hefðir og venjur beggja fyrirtækja.

Árangur betri en almennt er talið

Niðurstöður könnunarinnar er nokkuð áhugaverð og sérstaklega er gott að sjá að flökkusagan um að 70% af breytingum mistakist er ekki staðfest meðal þessa hóps. Ekki eru þó upplýsingar um að hversu miklu leyti sé hægt að heimfæra þessar niðurstöður á sameiningar fyrirtækja almennt og áhugavert væri að kanna stöðuna hér á landi. Sameiningar fyrirtækja og yfirtökur hafa verið miklar í Bandaríkjunum og hefur þannig skapast reynsla og þekking. Kona skyldi ætla að sameiningar fyrirtækja verði árangursríkari með aukinni þekkingu og reynslu allra aðila. Staðan er oft vissulega önnur þegar stjórnendateymi hafa enga fyrri reynslu af sameiningum og þá ríður á að sækja sér þekkingu og ráðgjöf. Í niðurstöðuskýrslunni eru frekari ráðleggingar um árangursríka sameiningu fyrirtækja og stofnana þannig að ég hvet áhugasama til að kynna sér hana. Til eru fleiri kannanir um árangur af sameiningum fyrirtækja  sem ég mun fjalla um síðar.

Heimild Integration Report 2015:Putting the pieces together.Deloitte 2015

Bestu aðferðir við innleiðingu breytinga 2016

Prosci sem er rannsóknafyrirtæki um breytingastjórnun var að gefa út niðurstöður könnunar um bestu aðferðir við breytingar 2016 en könnunin er gerð á tveggja ára fresti. Sjá nánar um könnunina hér þar sem einnig er hægt að nálgast Executive summary þar sem hluti niðurstaðnanna er birtur.  Könnunin hefur verið gefin út í bókaformi frá árinu 1998 en er nú einnig hægt að kaupa aðgang að rafrænni útgáfu bókarinnar.

Hvað skilar bestum árangri?

Áður hef ég fjallað um könnunina frá 2014 um hvað skilar bestum árangri við innleiðingu breytinga og eru niðurstöður ársins 2016 þær sömu þó röðin hafi örlítið breyst.

Hvað viltu gera öðruvísi næst?

Þá fjallaði ég um hvað fólk vildi gera öðruvísi í næsta breytingaverkefni úr 2014 könnuninni en niðurstöðurnar ársins 2016 eru eftirfarandi:

  1. Verja meiri tíma í undirbúning og áætlanagerð.
  2. Tryggja virka aðkomu leiðtoga og stjórnenda á öllum stigum.
  3. Nýta aðferðir breytingastjórnunar snemma í breytingaferlinu.
  4. Auka kennslu og þjálfun í aðferðum breytingastjórnunar og benda á mikilvægi þess að beita þeim aðferðum.

Meira um niðurstöður könnunarinnar síðar.

 

Open Space fundarformið á stefnumörkunarþingi BHM

103Það var mjög ánægjulegt að vinna með Bandalagi háskólamanna að Stefnumörkunarþingi sem fór fram á Hilton Nordica þann 3. febrúar sl. Um morgunin voru nokkur stutt erindi flutt. Eftir hádegi var opnað inn í annan sal þar sem allt var tilbúið fyrir Open Space fund þar sem yfirskrift umræðunnar var: Hvernig má skapa eftirsóknarverða framtíð fyrir háskólamenntaða á Íslandi – framtíð sem stuðlar að framþróun og eflingu íslensks atvinnulífs. 152Þátttakendur voru tæplega 100 manns og voru þeir fljótir að búa til dagskrá fundarins.  Alls voru 21 umræðuhópur stofnaðir og fór umræðan fram í tveimur umferðum.160 Fréttaveggurinn fylltist því fljótt og fram kom mikið af efni sem nýtist vel í stefnumörkuninni. Ég er ánægð með BHM að velja þetta fundarform og það var gaman að sjá hversu vel það virkaði á fundinum.  Ekkert hik var á fundargestum að koma fram með umræðuefni og mikil virkni var í umræðuhópunum.

 

.121

Glærur frá Dokkukynningu

Þann 14. janúar sl. var ég með kynningu á vegum Dokkunnar um bækurnar Accelerate (2014) eftir John P. Kotter og Lean Change Management (2014) eftir Jason Little. image1 (16)Mér fannst áhugavert að taka þessar bækur fyrir þar sem nú eru 20 ár síðan John P. Kotter kom fram með greinina Why Transformation Efforts Fail og í kjölfarið setti hann fram skrefin átta um innleiðingu breytinga.  Átta skref Kotters eru tvímælalaust það sem oftast hefur verið vitnað í þegar innleiðing breytinga ber á góma hvort sem er í ritgerðum eða í atvinnulífinu.   Mér fannst áhugavert að lesa bókina hans Jason Little, Lean Change Management þar sem hann tvinnar saman nýjum straumum í nýsköpun og markaðssetningu við þekktar aðferðir við innleiðingu breytinga.

Glærurnar sem ég studdist við á kynningunni eru hér: Dokkukynning 140116 Accelerate og Lean CM glærur til dreifingar.  Ef þú vilt frekar fá glærurnar á Powerpoint formi hafðu þá samband á ingibjorg@plan-b.is. IMG_4316

Sjá frekari upplýsingar um Lean Change Management á vefsvæðinu www.leanchange.org og á um Accelerate á www.kotterinternational.com.

ADKAR! Einstaklingsmiðuð nálgun við innleiðingu breytinga

ADKAR® aðferðafræðin er þróuð af Jeffrey M. Hiatt og PROSCI® sem rannsóknafyrirtækinu á sviði breytingastjórnunar. Prosci hefur frá 1998 lagt fyrir umfangsmiklar kannanir um innleiðingu breytinga og gefið út niðurstöður í bók sem kemur út annaðhvort ár. ADKAR Byggt á þessum niðurstöðum meðal annars hefur Jeff Hiatt þróað ADKAR aðferðafræðina um hvernig unnið er með starfsfólki að breytingum á árangursríkan hátt.  Í breytingum þarf sérhver einstaklingur sem breytingin hefur áhrif á að því breyta hvernig hann vinnur vinnuna sína, taka upp nýjar venjur, breytta starfshætti í breyttu vinnuumhverfi.  Í ADKAR er áherslan á einstaklinginn og til þess að breytingar geta orðið þá þarf eftirfarandi að vera til staðar:

Awareness – skilningur   Skilningur starfsmanns á eðli breytinganna, hvers vegna þær eru gerðar og áhættan/afleiðingar við það ef ekki eru gerðar breytingar. Einnig upplýsingar um innri og ytri þætti sem þörfin fyrir breytingar byggir á, sem og hvaða áhrif breytingin hefur á hvern einstakling í hópnum. („wiifm“ ensk skammstöfun fyrir “hvaða áhrif hefur þetta á mig”)

Desire – löngun Löngun starfsmanns til að styðja og taka þátt í breytingunum. Þessi þáttur snýr að þeim leiðum/afstöðu sem starfsmaður velur að fara í breytingaferlinu og hefur eðli breytinganna, persónulegir hagir starfsmanns og innri hvatar sérhvers starfsmanns áhrif á þennan þátt.

Knowledge – þekking Starfsfólk hafi upplýsingar, fái þjálfun og menntun sem er nauðsynleg til að vita hvernig á að breyta. Þekking innifelur upplýsingar um hegðun, ferla, tæki, tækni kerfi, hæfni, hlutverk og vinnuaðferðir sem gert er ráð fyrir til að innleiða breytinguna.

Ability – hæfni Hæfnin til að starfa skv. breyttu skipulagi og hrinda breytingunni í framkvæmd. Snýst um að nýta þekkinguna til að framkvæma og ráðast í aðgerðir.  Hæfni er náð þegar starfsmaður eða hópur hefur sýnt fram á getuna til að vinna skv. breyttu skipulagi með þeim árangri sem til er ætlast.

Reinforcement – hvatning Innri og ytri þættir þurfa að styðja við breytinguna. Ytri hvatning (styrking) gæti falið í sér viðurkenningu, umbun og viðburði sem eru tengd við það að hrinda breytingunni í framkvæmd. Innri hvatning gæti falið í sér innri ánægju með það að ná árangri eða annað það sem skiptir starfsmanninn  máli og næst fram með breytingunni.

Orðið ADKAR  er myndað út frá fyrsta staf í hverjum þætti.  Samkvæmt aðferðinni þá þarf fyrri þáttur að vera uppfylltur áður en hægt er að uppfylla þætti sem á eftir koma.

Undir hverjum þætti aðferðafræðinnar eru nokkrar matsspurningar sem hægt er að leggja fyrir starfsfólk í formi könnunnar eða viðtals.  Á grunni þeirra niðurstaðna er hægt að meta hver staðan er hægt að bregðast við s.s. með betri upplýsingamiðlun um forsendur breytingarinnar og í hverju hún felst, stofna til samtals við starfsfólk um líðan og þeirra hlut í breytingunni, bjóða kennslu og þjálfun og huga að þáttum sem snúa að umbun og hvatningu.     Á morgun föstudaginn 15. janúar kl 11-12 er í boði vefnámskeið um notkun aðferðafræðinnar hjá CMC Partnership í Bretlandi. Það kostar ekkert að taka þátt en nauðsynlegt er að skrá sig

ADKAR mynd

Þættirnir í ADKAR aðferðinni

ADKAR hefur náð mikilli útbreiðslu undanfarin ár enda ágætis aðferðafræði og PROSCI hefur verið duglegt í að koma henni á framfæri með markaðsstarfi,  ókeypis vefnámskeiðum og  námskeiðum sem gefa fólki vottun og réttindi til að nota aðferðina.

Dokkufundur um nýjustu kenningar John P. Kotter um innleiðingu breytinga og bók hans Accelerate frá 2014

Accelerate-book coverFimmtudaginn 14. janúar kl. 8:30 verð ég með fræðslufund á vegum Dokkunnar þar sem ég segi frá þeim hugmyndum sem John P. Kotter skrifar um í bókinni Accelerate frá árinu 2014.  Þessar hugmyndir Kotters komu fyrst fram í Harvard Business Review í október 2012. Hugmyndir hans ganga út á það að til þess að fyrirtæki og stofnanir geti breytt gripið stóru tækifærin og breytt stefnu og aðferðum á þeim hraða sem nútíminn gerir kröfu um þá þurfi að vera til staðar tvenns konar stjórnkerfi innan fyrirtækja. Til viðbótar við hið hefðbundna skipurit sem byggir á stigveldi leggur hann til að mynduð verði sveit sjálfboðaliða sem vinnur að innleiðingu breytinga. Sjálfboðaliðasveitin myndar einhverskonar netkerfi og hefur flatan og sveigjanlegan strúktúr. Sveitin skipuleggur störf sín sjálf og eru ekki formleg leiðtoga- eða stjórnunarhlutverk skilgreind innan hennar. kotter dual systemHinsvegar er það fólkið sem hefur réttu þekkinguna sem tekur að sér að veita einstökum innleiðingarverkefnum forystu. Stjórnkerfið sem myndað er af skipuritinu og sjálfboðaliðasveitin vinna þétt saman.eight accelators

Skrefin átta hafa tekið breytingum, bæði hvernig þau eru orðuð og hvernig þau eru notuð.  Nú eru þau kölluð á ensku “accelerators” (tilraun til þýðingar: “hröðunarverkfæri”) og er áhersla á að þau séu alltaf í gangi og eru sett fram sem einskonar hringekja.

Hér má sjá upprunalegu skefin og hvernig þau eru kynnt 20 árum síðar í bókinni Accelerate. Frekari upplýsingar má svo fá á fundinum en glærurnar verða að loknum fundi settar hingað inn.

Dokkufundurinn fer fram hjá Reykjavíkurborg að Borgartúni 12 7. hæð og hefst kl. 8:30. skrefin 8 og accelerators

 

Nokkur hagnýt ráð um sameiningar fyrirtækja og stofnana

 

Reglulega er greint frá sameiningum og yfirtökum í alþjóðlegum viðskiptafréttum. Á Íslandi heyrum við líka fréttir af sameiningu fyrirtækja og stofnana og spáð er í hugsanlegar sameiningar fyrirtækja eins og sameiningu Íslandsbanka og Landsbanka. Í síðasta mánuði keypti bjórframleiðandinn Anheuser-Busch annað fyrirtæki í sömu atvinnugrein, SABMiller, fyrir rúmlega 10.000 milljarða íslenskra króna.  Á svipuðum tíma keypti tölvufyrirtækið Dell gagnavörslufyrirtækið EMC í einum stærsta tæknisamruna til þessa. Á Íslandi var Menntamálastofnun að taka til starfa sem sameinuð stofnun Námsgagnastofnunar, Námsmatsstofnunar og tók yfir hluta af verkefnum mennta- og menningarráðuneytisins. Ef litið er til stærstu  fyrirtækja landsins þá hafa mörg þeirra  einu sinni eða oftar farið í gegnum sameiningu. Má þar nefna Icelandair, Advania, Haga, alla bankana og lyfjafyrirtækið Actavis á Íslandi varð til við sameiningu lyfjafyrirtækja en tilheyrir nú Allergan sem samkvæmt nýjustu fréttum er mögulega að fara að sameinast Pfizer. Tækifærin sem felast í sameiningum eru að þannig geta fyrirtæki vaxið, s.s.aukið markaðshlutdeild eða aukið breidd í starfsemi. Með sameiningum geta fyrirtæki og stofnanir boðið betri þjónustu og skilað betri árangri og almennt er litið svo á að stærri einingar geti náð fram meiri hagræðingu i rekstri. Eins og margir aðrir þá hef ég ansi oft gengið í gegnum sameiningu á vinnustað, bæði hjá samkeppnisfyrirtækjum sem og opinberum stofnunum.

Sameiningar fyrirtækja og stofnana

apple-orange

Fyrirtæki sem á að sameina geta verið lík hvort öðru eða ólík og ákvarðanir um sameiningar eru teknar á mismunandi forsendum.

Ef búið er að ákveða að sameina tvö fyrirtæki með mjög ólíka menningu og vinnulag (skráðar og óskráðar reglur, daglegar venjur starfsfólks, vinnuaðferðir, sveigjanleiki og umbun, samskiptastíll, félagslíf, umhverfi og undirliggjandi gildi starfsfólks) þá eru auknar líkur á að markmið sameiningar gangi ekki eftir og starfsemi sameinaðs fyrirtækis muni hökta. Til að ná fram samlegðaráhrifum og fjárhagslegum ávinningi af sameiningu þarf að huga að starfsfólkinu og menningunni í sameiningarferlinu. Ef ekki er unnið með þessa þætti er hætta á að togstreitan á milli hópanna sem áður tilheyrðu sitt hvoru fyrirtækinu haldi áfram árum og áratugum eftir sameiningu.

Þegar illa tekst til þá fer mikil orka starfsmanna í innri mál fyrirtækisins sem kemur illa niður á meginstarfsseminni, samkeppnisaðilar ná til sín viðskiptavinum og besta starfsfólkinu og ef allt fer á versta veg er hætta á að fyrirtækið tapi stöðu sinni á markaði sem verður fyrirtækinu að falli. Þegar vel er haldið utan um sameiningarferlið hinsvegar þá getur árangur orðið mjög góður eins og er í tilviki Johan Rönning sem ég fræddist um á fræðslufundi stjórnvísi sl. miðvikudag. Johan Rönning hefur hlotið titilinn Fyrirtæki ársins á hverju ári síðan 2012 þar sem það hefur verið efst í viðhorfskönnunum meðal starfsmanna sem VR stendur að.

Skrefin í sameiningarferlinu

Mikilvægt er að eftirfarandi skref séu til staðar í sameiningarferlinu:

  1. Sameiningu fyrirtækja má líkja við púsluspil sem þarf að ganga upp svo markmið sameiningar náist

    Sameiningu fyrirtækja má líkja við púsluspil sem þarf að ganga upp svo markmið sameiningar náist

    Skilgreina stefnu og æskilega menningu fyrir nýjan vinnustað sem styður við árangur til framtíðar

  2. Bera saman núverandi menningu beggja vinnustaða við æskilega menningu sameinaðs vinnustaðar
  3. Ákveða að hve miklu leyti starfsemi, ferlar og hlutverk verða samþættuð
  4. Setja fram áætlun um framkvæmd sameiningarinnar sem byggir á gagnreyndum aðferðum.
  5. Tryggja að næg þekking, mannafli og fjármagn sé til staðar svo unnt sé að fylgja áætluninni
  6. Endurskoða og uppfæra áætlunina miðað við stöðu mála

Tími og hraði skipta máli
Langdregnar breytingar, óvissa og kvíði hjá starfsfólki sem vara í marga mánuði er lamandi og draga úr árangri. Því er rétt að samþætta starfsemina fljótt.  Á sama tíma þarf huga vel að langtímaverkefnum s.s. að móta nýja menningu, stuðla að góðri líðan og virkni starfsfólks og finna leiðir til að yfirstíga hindranir.

Eftir höfðinu dansa limirnir 
Stjórnendur þurfa að vera góðar fyrirmyndir annarra starfsmanna og gildir það um alla stjórnendur, frá efsta stjórnanda og niður skipuritið. Ef starfsfólk upplifir að stjórnendur séu ekki að vinna samkvæmt nýju kerfi sjá aðrir starfsmenn enga ástæðu til að og gera það og sameiningin er í alvarlegri hættu.

Vertu undirbúin(n) fyrir mótspyrnu
Sumu starfsfólki mun þykja sameiningaráformin spennandi en svo er annar hópur sem er hikandi gagnvart breytingum og er það bæði skiljanlegt og eðlilegt. Best er ef stjórnendur og starfsmenn ná að ræða þá fyrirvara sem starfsfólk setur. Verra er þegar mótspyrna starfsfólks er ekki sýnileg stjórnendum. Svo kemur það fyrir að einstaka starfsfólk vinnur á móti breytingum ómeðvitað. Mikilvægt er að hlusta á áhyggjur starfsmanna og svara spurningum þeirra, ásamt því að bregðast hratt við sögusögnum.  Það er mín reynsla að starfsfólk sem veitir mótspyrnu er gjarnan með mikla tryggð við núverandi vinnustað, og þá er rétt að hlusta á áhyggjur og finna leiðir til að fyrirbyggja að það sem fólk óttast verði að veruleika.  Þannig ná stjórnendur að að virkja þá miklu orku sem í mótspyrnunni sem er mikilvægur þáttur í því að vel takist til við sameininguna.

Öll umbun og viðurkenning þarf að vera í samræmi við ný markmið
Öll umbun og hrós í fyrirtækinu þarf að taka mið af þeirri menningu og starfsaðferðum sem sameinað fyrirtæki vill tileinka sér. Árangursmælingar og umbunarkerfi þarf að aðlaga í samræmi við stefnumál fyrirtækja og stofnana eftir sameiningu. Ef enn eru til kerfi sem styðja við stefnu og frammistöðu gömlu fyrirtækjanna þá er verið að gera sameiningarferlið óþarflega erfitt.

Leggðu áherslu á samskipti og gagnkvæma upplýsingamiðlun
Upplýsingamiðlun á að vera eftir fjölbreyttum leiðum og samskipti þurfa að vera í báðar áttir, bæði frá stjórnendum til starfsmanna sem og frá starfsmönnum til stjórnenda, og á milli hópa og hagsmunaaðila. Mundu að áhrifaríkustu samskiptin fara fram augliti til auglitis, hvort sem er á milli tveggja manna eða á fjölmennum fundi. 

Vertu viðbúin(n) óvæntum uppákomum
Sameiningar geta orðið erfiðari en vonast var eftir og óvæntir hlutir geta komið upp.  Það getur reynst erfitt að eiga við hópa og klíkur, tilfinningar fólks, tímamörk, öll verkefnin og takmarkað fjármagn.

Sameining fyrirtækja krefst mikillar vinnu
Sameining vinnustaða er mikil vinna og rétt að vera með virkja fólk sem hefur réttu hæfnina og þekkinguna til að vinna að sameiningunni ásamt æðstu stjórnendum sem ber að leiða verkefnið.  Ef þekkingin er ekki til staðar þarf að bæta úr því með þjálfun og ráðgjöf sérfræðinga.

Það þarf að forgangsraða
Að mörgu er að hyggja þegar sameina á fyrirtæki eða stofnanir. Þó mikilvægt sé að standa vel að sameiningu þá er raunveruleikinn sá að það þarf að forgangsraða verkefnum og átta sig á því sem skiptir mestu máli. Það er þekkt áhætta að starf fyrirtækisins fari í of miklu mæli að snúast um innra sameiningarstarf en ekki meginstarfsemina.

Mannlegi þátturinn í sameiningarferlinu

Ýmsar leiðir eru færar til að vinna með starfsfólki við sameiningu fyrirtækja. Mikilvægt er að eiga samtöl við starfsfólk um líðan og málefni sem tengjast sameiningunni í samtali stjórnenda og starfsmanns og á umræðufundum. Gagnlegt getur verið að bjóða starfsfólki nokkra tíma í markþjálfun eða handleiðslu hjá sérfræðingum. Þá má leggja fyrir kannanir til að meta viðhorf starfsmanna til sameiningar og bregðast við niðurstöðum. Brýnt er að veita starfsmönnum upplýsingar um ástæður og markmið sameiningar ásamt því að þeim sé gefinn kostur á að að hafa áhrif á stefnu og starfsaðferðir hins nýja fyrirtækis. Þá þarf að huga að hópefli til að stuðla að auknum tengslum og góðri samvinnu í sameinuðu fyrirtæki, ásamt því að hvetja og hrósa starfsfólki fyrir það sem vel er gert.  Og svo auðvitað að hafa gaman og halda fleiri partý!

Hér eru hagnýt ráð til stjórnenda um hvernig þeir geta brugðist við mögulegri upplifun starfsmanna á ólíkum stigum í sameiningarferlinu:

Slide4

Það er fleira

Mjög margt er hægt að skrifa til viðbótar um sameiningar fyrirtækja en ég læt þetta duga í bili. Ég stefni að því að skrifa fleiri greinar um ýmsa þætti sem tengjast sameiningum hér á Plan-B breytingastjornun.is. Ég hef mikla reynslu af undirbúningi og framkvæmd sameininga og hef einnig tileinkað mér leiðir sem byggðar eru á rannsóknum og hafa verið gefnar út í bókum eða tímaritum. Að lokum birti ég tvær glærur til viðbótar um sameiningar frá fræðslufundum mínum fyrir stjórnendur og aðra sem standa frammi fyrir því verkefni að sameina tvær eða fleiri einingar.

Slide1

Slide2

Greinin er m.a. byggð á Don Harrison (2015), Cameron og Green (2012) og eigin reynslu.

Open Space Technology: Samstarfsaðferð sem gefur fyrirheit um skjótan árangur og mikla virkni á fundum og ráðstefnum

Open Space Technology er einföld og lýðræðisleg samstarfsaðferð á fundum og ráðstefnum sem gefur fyrirheit um mikla virkni þátttakenda. Styrkur Open Space liggur m.a. í því að aðferðin hefur reynst vel til að laða fram mikla þekkingu og gagnlegar hugmyndir þegar fólk vinnur saman að lausn vandamáls eða þróun viðfangsefnis. Open Space nýtist vel á fundum og ráðstefnum með fimm til yfir 2000 manns. Slíkir fundir eða ráðstefnur geta tekið hluta úr degi, heilan dag eða marga daga.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Dagskráin og umræðuhópar eru ákveðnir af þátttakendum  í upphafi fundar

Efni fundarins er kynnt í fundarboði sem sent er út fyrir fundinn og þeir mæta sem telja að þannig sé tíma þeirra vel varið. Í upphafi fundar er gefinn tími til að ákveða dagskrá og þátttakendur fá tækifæri til að koma fram með umræðuefni og bjóða öðrum að taka þátt í þeirri umræðu. Með því er tryggt að allir eigi möguleika á að ræða það sem þeim finnst skipta mestu máli varðandi viðfangsefni fundarins. Þegar dagskráin verður til bjóða þátttakendur fram umræðuefni, stinga upp á stað og tíma þar sem efnið verður rætt og fundargestir ákveða sjálfir í hvaða umræðuhópum þeir taka þátt. Þátttakendur geta farið á milli hópa eins og þeir vilja. Þannig fá þátttakendur tækifæri til að ræða þau mál þar sem ástríða þeirra og áhugi liggur og er þetta fyrirkomulag til þess fallið að dreifa ábyrgð á því að finna lausnir og ræða mikilvæg mál. Með samræðunni sem fer fram með aðferðum Open Space finnast jafnan óvæntar lausnir og skilningur fólks á viðfangsefninu eykst svo um munar.

Á Open Space fundum er fólki frjálst að fara á milli hópa og það ber ábyrgð á að færa sig ef það er hvorki að taka þátt í umræðu né að læra eða upplifa eitthað sem máli skiptir.

Á Open Space fundum er fólki frjálst að fara á milli hópa þegar það vill og það ber ábyrgð á að færa sig til ef það er hvorki taka þátt í umræðunni né að læra eða upplifa eitthvað sem skiptir það máli.

Harrison Owen kynnti aðferðina í kringum 1985 og hefur hún verið notuð í sífellt meira mæli víða um heim. Harrison sem hafði áður skipulagt margar hefðbundnar ráðstefnur tók eftir því að virkni þátttakenda var mest í kaffihléum. Í eitt skipti þegar hann átti að stýra ráðstefnu en ekki haft tök á að undirbúa hana þá ákvað hann að dagskráin og umræðuefnin yrðu ákveðin í upphafi fundar af þátttakendum sjálfum. Einnig ákvað hann að kaffi yrði á boðstólum allan tímann og fólki væri frjálst að færa sig á milli umræðuhópa eins og um langt kaffihlé væri að ræða. Þetta ráðstefnuform virkaði mun betur en það hefðbundna þ.e.a.s. skilaði mjög góðum árangri og mikilli virkni þátttakenda.  Open Space Technology var þar með orðið til! Það er gaman að heyra Harrison Owen lýsa því stuttlega hvernig aðferðin varð til í  myndbandi sem tekið var upp í leigubíl á leiðinni á flugvöll eftir ráðstefnu í Long Beach í Kaliforníufylki.

 

Open Space Technology Training í Amsterdam 14. -16. september 2015

Open Space Technology Training í Amsterdam 14.-16. september. Leiðbeinendur Thomas Herrmann frá Svíþjóð, Anna Caroline Türk frá Þýskalandi og Doris Gottlieb frá Contorno Consulting í Amsterdam sem hélt námskeiðið.

 

 

 

Open Space aðferðin hefur sannarlega virkað vel við margskonar aðstæður, sérstaklega þegar staðið er frammi fyrir brýnum og flóknum málum sem tengjast þátttakendum með einhverjum hætti eða þátttakendur hafa mikinn áhuga á viðfangsefninu. Aðferðin virkar einnig vel til að draga fram hugmyndir starfsfólks sem tengjast stefnumörkun og innleiðingu stefnu, starfsaðferðum, umbótastarfi og innleiðingu breytinga.

Ég hef sjálf tekið þátt í nokkrum Open Space fundum og hef upplifað það sem einstaklega gagnlegt fundarform þar sem ég hef fengið tækifæri til að ræða það sem skiptir mig mestu máli. Þá hef ég tekið eftir „orkunni“ sem skapast hefur á fundunum þegar umræðan er komin í gang.  Í september sl. lét ég svo verða af því að fara á 3ja daga námskeið í Amsterdam til að fá þjálfun í að skipuleggja og halda Open Space fundi og ráðstefnur. Ég hef miklar væntingar til þessarar aðferðar og vonast til að fólk sé opið fyrir að taka upp þessa samstarfsaðferð til að stuðla að þróun og betri lausnum á krefjandi viðfangsefnum.

Standir þú frammi fyrir mikilvægu verkefni sem ekki verður leyst með augljósum hætti þá hvet ég þig til að hafa samband til að ræða hvort Open Space fundur geti nýst í verkefninu.  Einnig gef ég kost á mér til að undirbúa slíkan fund sem og að halda sjálfan fundinn. Þú nærð í mig í síma 863 5351 eða með tölvupósti: ingibjorg.gisladottir@gmail.com.

Hér er stutt glærukynning með myndum frá námskeiðinu: Open Space Technology glærukynning – Ingibjorg

Mannauðsdagurinn í Hörpunni og fleiri ráðstefnur um innleiðingu breytinga haustið 2015

Þetta haustið hefur Flóra, Félag mannauðsstjóra á Íslandi tileinkað Mannauðsdaginn, þeim áskorunum sem felast í innleiðingu stefnu, breytingastjórnun og því að byggja upp fyrirtækjamenningu sem stuðlar að betri árangri fyrirtækja. Yfirskrift Mannauðsdagsins er “Breytingastjórnun – Eru allir um borð?” og er ráðstefnan haldin föstudaginn 9. október í Hörpunni.

Þann 11.-12. nóvember mun CMI (Change Management Institute) halda tvær ráðstefnur tileinkaðar innleiðingu breytinga sem fara fram í í London annarsvegar og í Sydney hinsvegar.  Yfirskrift þessara ráðstefna er Change in the Age of Disruption.  Við sem eigum hvorki leið til London né Ástralíu getum hinsvegar fylgst með báðum ráðstefnum í gegnum netið gegn því að greiða rúmlega 10.000 íslenskar krónur.

Holger Nauheimer, stofnandi Berlin Change Days á ACMP ráðstefnu í Brussel 17. september 2015

Þeir sem vilja hinsvegar leggja land undir fót í nóvember þá eru Berlin Change Days haldnir í 7. skiptið í Berlín 6. – 8. nóvember nk.  Yfirskriftin er: From Change to Transformation, or how to Intervene with Passion and Compassion, þar sem breytingar á umbrotatímum eru í forgrunni.  Þann 17. september sl. sótti ég Evrópuráðstefnu ACMP (Association for Change Management Professionals) í Brussel og kynntist þar Holger Nauheimer sem er upphafsmaður Berlin Change Days. Af spjalli okkar og því sem ég hef lesið mig til um viðburðinn og hef heyrt frá öðrum þá eru Berlin Change Days einstaklega áhugaverður viðburður þar sem formið er mjög ólíkt því sem venjulega er notað á ráðstefnum og þess í stað lögð mikil áhersla á lýðræðisleg fundaform, samræður og miðlun á milli þátttakenda.

 

Enclaria og 99 leiðir til að stuðla að breytingum

IMG_0393Heather Staghl hjá Enclaria – Influence Change at Work hefur verið mjög afkastamikil í því að miðla og þróa efni um breytingastjórnun.  Hún heldur úti útvarpsþáttum, býður fræðslufundi á vef,  hefur gefið út möppu með sniðskjölum til að auðvelda breytingar og bók með titlinum 99 Ways to Influence Change.  Ég hef aðgang að þessu efni og keypti aðgang að fræðslufundaröð sem hún er með nú í haust.   Til stendur að fjalla um  fræðslufundina og allar þessar 99 leiðir  hér á blogginu.

Í samantekt um orsakir mótstöðu við breytingar sem finna má í möppunni þá setur hún þær fram í átta liðum:

1. Gildar og augljósar ástæður, s.s. að viðkomandi hafi beint óhagræði eða hagsmunir skerðist við breytinguna.

2. Skortur á upplýsingum

3. Kunnátta ekki nægjanleg

4. Fólk hefur ekki nægjanleg völd

5. Fólk er áhugalaust um breytinguna

6. Ótti við breytinguna

7. Traust er ekki til staðar

8. Skortur á auðlindum: tíma starfsmanna og peningum

 

Page 1 of 4

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén